A világ humánerőforrás-menedzsment nélkül
Író: Hargitai Evelin
július 7, 2021
Létezhetne egy világ, amiben nincs humánerőforrás-menedzsment? Már látom magam előtt azoknak az álláskeresőknek az arcát, akik a furcsa vagy keserves jelölt- vagy munkavállalói élményük okán vágyakozva tekintenek erre a felvetésre. Teljesen megértem őket, mert kiszolgáltatott helyzetben még az apróbb hibák is húsba vágó élményt okozhatnak. Egyébként is már-már divat elküldeni a HR-t a fenébe, nem minden alap nélkül.
De én most amellett fogok érvelni, hogy HR-re szükség van. És nem csak személyügyet értek alatta. Sőt, azt a legkevésbé.
Lehet, hogy alkalmazottakat vagy reménybeli alkalmazottakat nem fogok meggyőzni, de elsősorban cégvezetőkhöz, vállalati döntéshozókhoz szólok most – éppen az előbbi csoport érdekében.
Fontos! Az, hogy a gyakorlatban egyes HR-esek mennyi hibát követnek el, az nem a humánerőforrás-menedzsment hibája, hanem az emberé. A továbbiakban egy elég jól működő HR-funkció jótékony hatásait fogom vázolni.
Az a vállalat, amely nem rendelkezik HR-rel, valójában nem rendelkezik a legfőbb erőforrásának, eszközének és motorjának, azaz az embereknek a kezeléséhez szükséges egységgel.
"Ó, mi humánerőforrás-menedzsment nélkül is boldogulunk"
Természetesen sok példát találunk HR-funkció nélkül vagy minimális HR-rel működő sikeres cégre, de az általam ismertek vagy nagyon kis méretűek, vagy a vezetőjük annyira sokoldalú… hogy emiatt nem marad ideje a stratégiára/innovációra. Vagy egyelőre sikeresek, de nem lenne jó, ha egy nagy változás telibekapná őket. Ha a Te céged mégis hasít, akkor írj nekem, és készítek rólatok esettanulmányt.
Melyek azok a funkciók, amelyeket bízz a HR-re?
Toborzás
A humánerőforrás-menedzsmenttel nem rendelkező cégek gyakran rábízzák egy külső szolgáltatóra a tehetségek, szakemberek megtalálását. Ez logikus lépés, hiszen a fejvadász- vagy közvetítőcégek óriási adatbázisból dolgoznak, munkatársaik jó esetben a sourcing (azaz leegyszerűsítve az internetes jelöltkeresés) szakemberei, ismerik a toborzási technikákat, és interjúztatni is tudnak. Mégis sok esetben nincs mód arra, hogy egy fejvadászcég alaposan megismerje a szervezeti kultúrát, főleg nem a rejtett kultúrát.
A Glassdoor egy 2020-as kutatása szerint az álláskeresők elsőként a bért és a juttatásokat keresik az álláshirdetésekben. A 2019-es SHRM Culture Report szerint a dolgozók 79%-a gondolja úgy, hogy elsősorban a vezetők határozzák meg a munkahelyi hangulatot.
Nézzünk egy példát. A megrendelő úgy gondolja, hogy neki egy rámenős, de szakmailag is profi értékesítőre van szüksége, hiszen esnek a megrendelésszámok. Kiadja tehát a fejvadásznak, hogy kerítsen ilyen sales-est, aki le is szállít néhány jelöltet. A befutó egy magabiztos illető, aki hamar kiismeri a termékeket, és megkezdi a munkát. De csak nem jönnek a megrendelések. Mert az első, sikeres tárgyalási kör után kiküldött mérnök kolléga jó ideje ki van égve, ezért nem motivált már a partner igényeinek pontos feltárásában, a legjobb megoldás megtalálásában. Hiába pörög tehát az értékesítő, ha agyoncsapja a munkáját egy kolléga motiválatlansága.
Más esetben az új értékesítőn csúszik el a folyamat, mert mégsem érti olyan alaposan a termékeket, esetleg nincs marketing, amely jó anyagokkal támogatná, vagy a vezetővel nem passzol össze a személyisége. Netán nem derül ki róla, hogy a szakmai tudása mellé hajlamos elfelejteni a megbeszélteket. Ha lett volna belső HR, feltárta volna ezeket a sajátosságokat, és vagy nem kellett volna új értékesítő (csak a mérnök kiégésének a kezelése), vagy kellett volna egy alapos onboarding.
Onboarding
Gyakori, hogy a betanítás abból áll: ülj oda Zoli mellé, és figyelj, aztán ha érted, akkor Zoli ül melléd, és kijavít, ha kell. Ha nincs szerencsénk, Zoli nem jó pedagógus, hiába kitűnő szakember. De Zolinak nem is kell jó pedagógusnak lennie. A vállalati humánerőforrás-menedzsment arra is való, hogy megtervezze a szakmai és azon túlmutató onboarding folyamatát. A HR gondol arra, hogy az új munkatárs érkezését elő kell készíteni: tudatni ezt a kollégákkal, kiválasztani az íróasztalát, a szükséges eszközöket, és a HR-es szaktudás segít rendszerbe foglalni és megfelelő adagokban megtanulni a munkakör tudásanyagát.
A megszervezett betanításon, beillesztésen átesett új kollégák 50%-kal hatékonyabbak már az első hónapjaikban, mint az ad hoc módszerekkel betanulók. Az onboardingot kapott dolgozók 71%-a jobban érti a munkakörét és a feladatait, mint ha nem kapott volna betanítást.
A dolgozók 29%-a az első három hónapban mond fel.
Az a vállalat, amely időt és energiát, esetleg még pénzt is szán a betanítási folyamat megtervezésére, mellékhatásként a saját sorait is rendezi. Hiszen ha valamit meg akarunk tanítani másnak, annak során kiderül, hogy az adott dolog logikus-e, érthető-e. Ha el akarom magyarázni az új kollégának a beszerzéseink menetét, és sorra jönnek elő az alesetek, speciális kategóriák, és főleg, ha ezekre az a folyamat, hogy “ilyenkor szólj Margitkának”, akkor rögtön köszönetet mondhatok az új munkatársnak, amiért akaratán kívül is felhívta a figyelmet egy rendetlenségre.
Bérfeszültségek
Gyakori, hogy egy vállalatnál egészen “véletlenszerűen” oszlanak meg a fizetések, vagyis a béralkuk függvényében a régebben ott dolgozó kolléga akár kevesebbet keres, mit junior társa. A juttatások és ösztönzők kérdése is problémás lehet. Többször hallom, hogy a vezető azt mondja: ennél többet már nem érdemes fizetni, mert nem fogja növelni a lojalitást. Igaz, hogy bizonyos szint felett a béremelés nem hozza magával az erősebb motivációt, de mivel pénzből élünk, én biztatok mindenkit ennek a szintnek az ostromára. Másrészt a bérfeszültség demotiváló hatását nem szabad lebecsülni. A HR-osztály a fizetések közötti különbségeket akár az összegek rendszerbe szervezésével, akár a béren kívüli juttatások ésszerűsítésével tudja kezelni, és jó esetben tisztában van a szektorban szokásos fizetésekkel.
HR-es mélyvíz
A cégek 75%-a csak azért nem hozza nyilvánosságra a béreket, mert attól tart, hogy ez feszültségeket okozna. Pedig a gyakorlat azt mutatja, hogy a tabumentes szervezet hosszú távon stabilabb.
Munkakörök aránytalansága
Az előbbivel függ össze a feladatkörök egyenlőtlen eloszlása is. Gyakran az okozza a frusztrációt, kiégést, hogy azt a lovat ütik, amelyik úgyis húz. Azok a vezetők, akiknek erős késztetésük van kézbe venni a feladatokat, magukra vehetik az operatív projekteket akár a legalacsonyabb szintig. Azok a beosztottak, akik proaktívan és szorgalmasan dolgoznak, gyakran túlterhelődnek, mert egyszerűbb rájuk osztani a következő taskot is, mint hosszasan delegálni a kevésbé tettrekész kollégának.
A humánerőforrás-menedzsment képes arra, hogy mutatószámok segítségével kimutassa, ha a feladatok aránytalanul oszlanak el. A HR át tudja gondolni, vagy segít a vezetőknek átgondolni, hogy melyik dolgozó melyik feladatát lehet átadni másnak, és milyen funkcióra érdemes felvenni valakit – netán van-e fölöslegesen fenntartott munkakör.
Együttműködés a szervezeten belül
A cég legfőbb erőforrása az ember, de az ember emberből van. Azaz van személyisége, vannak munkamódszerei. Aki azt gondolja, hogy sikerrel működtethet úgy egy céget, hogy soha nem reflektál a munkatársak sajátosságaira, az téved. Nem kell ahhoz babzsákon ülős közös sörözést tartani (sőt, az ég szerelmére, azt semmiképp), hogy egy vezető odafigyeljen a munkatársai kommunikációs sémáira, és közvetítsen, konfliktust kezeljen, ha szükséges. Sok vezető ezt a szerepet nem kívánja felvállalni: vagy azért, mert számára ez “óvónénis” volna, vagy azért, mert a stratégiai szerepére kíván koncentrálni. Bizonyára mondanom sem kell, hogy a HR erre is megoldást jelenthet. Az új kollégák beillesztésekor, esetleges konfliktusnál vagy saját maga tud stratégiát alkotni és cselekedni, vagy tudja, milyen tréninget, szervezetfejlesztési szolgáltatást kell igénybe venni.
Csakis emberierőforrás-menedzser kezelje: változásmenedzsment
Egy elfoglalt szakmai vezető a változásokat úgy vezeti be, hogy közli: holnaptól ez lesz. Esetleg be sem jelenti, csak néhány közvetlen kollégájával osztja meg, mi módosul, és rájuk bízza a továbbiakat. Ennek speciális esete, ha új kolléga érkezik a szervezethez, akinek jöttét csak a szóbeszéd készíti elő, de nincs hivatalosan bemutatva a csapatnak. A káosz, bizalmatlanság borítékolható.
A szervezeti önismeret fontossága
Mindig csodálkozom azokon a vezetőkön, akik a XXI. században tabusítanak és/vagy elhallgatnak információkat. A XXI. században, amikor nincs az az információ, ami ne járná be a Földet tíz perc alatt. Még jobb, ha a rejtett szervezeti kultúra megy szembe a kifelé hirdetett imázzsal. Az ilyesmit a legtürelmesebb, legkevésbé reflektív munkatárs is megérzi. A szervezeti önismeretre azért is szükség van, mert igenis különbözőek vagyunk. Máshol mozgunk az intro- és extroverzió skáláján, máshol a szabálykövetés és önállóság terén. És így tovább. Mivel pedig személyiségből dolgozunk, a lényünk óhatatlanul is tükröződik a munkahelyi interakciókban. Mindezekkel pedig a szakmai vezetésnek nincs ideje foglalkozni. Ezért jó, ha van célzott és hatékony… mi is? Igen, sokat mantrázom. Humánerőforrás-menedzsment.
A HR-szakemberek 80%-a szerint a soft skillek egyre fontosabbak a szervezet sikeréhez.
Global Talent Trends
LinkedIn
A szervezeti önismeret nem egyenlő azzal, hogy el kell kezdeni “lelkizni”, óvodásat játszani a munkatársakkal. De lehet, sőt kell szigorúan a munkára koncentrálva megismerni a működésüket, hogy tudatosítsuk, ki miben jó, és miben igényel támogatást. Ha tudjuk, hogy a mérnökünknak zseniális ötletei vannak a termelés optimalizálására, de nincs késztetése a határidők betartására, akkor telepítünk projektmenedzsment szoftvert a gépére és a mobiljára, amelyik majd jelez, hogy mi a napi feladat. Esetleg jobban odafigyelünk rá ilyen téren.
Erre egy elfoglalt vezetőnek aligha van ideje, viszont a humánerőforrás-menedzsment képes megtalálni azokat az önismereti lehetőségeket, amelyek a cég hasznára válnak, és legfőképpen: hosszú távon is figyelni tud arra, hogy a team tudatosan dolgozzon.
Pletyka és mobbing
Említettem már, hogy az emberek jellemzően ember módjára viselkednek? Nos, akkor azt is észre kell vennünk, hogy az ember időnként pletykál. Sőt, némelyek még bántani is képesek a kollégáikat: a munkahelyi zaklatást nevezzük mobbingnak. Ezeket a problémákat sokszor a vezetők tudják meg utoljára, mert hiszen ők a szakmai feladatokra koncentrálnak. Hogyan is venné ki magát, ha a kontrolling vezető az ügyvezetőnek panaszkodna, hogy kibeszélik a háta mögött? Ha férfi, akkor álljon a sarkára, ha nő, akkor pedig hisztis.
A kilépők 68%-a személyes okokból hagyja ott a szervezetet. Például mert a senior kolléga nem támogatja őket, a vezető nem elérhető, fagyos a hangulat, vagy nehézkes az együttműködés az eltérő munkamódszerek miatt. Pedig ezt mind lehet kezelni.
A hatékony humánerőforrás-menedzsment képes elejét venni a találgatásoknak, pletykáknak, konfliktusoknak rendszeres belső kommunikációval, és időben lépni, ha a negatív légkör kezdi meghatározni a szervezetet. A HR képes olyan objektív felméréseket készíteni, amelyekből kiderül, hányan terveznek felmondani, hányan érzik magukat pocsékul a cégnél. A HR az, amelyik ezeket a felméréseket anonim módon és támogató légkörben képes elkészíteni, és megérti belőlük a tanulságokat, majd szakmailag megalapozott akciótervet készít.
A statisztikai adatok forrásai
Jobvite 2018 Job Seeker Nation Study
https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2018/04/2018_Job_Seeker_Nation_Study.pdf
LinkedIn 2019 Global Talent Trends
https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/talent-solutions/resources/pdfs/global-talent-trends-2019.pdf
LearnHub 62 Recruitment Statisctics Every HR Professional Needs to Know
https://learn.g2.com/recruitment-statistics
1 hozzászólás
[…] Munkaerőt felvenni rizikó – anyagi értelemben is. Költséges a keresés; hónapok, mire az új dolgozó teljes értékűen funkcionál majd a szervezetben – már ha jól választottunk, és tényleg képes a feladatra, nem lép ki, stb. Érthető tehát a recruiter kérdése, mégis meg lehet torpedózni azt. […]